国美和沃尔玛的海外扩张都会遇到极大阻力,红

作者:澳门太阳集团城网址

“国美和沃尔玛的海外扩张都会遇到极大阻力。”最近,北京大学光华管理学院教授王建国表示。

盘点近年来民族企业与洋品牌对抗内幕

虽然国美在国内销售业绩突出,但海外市场扩张并不顺利。同时,世界巨头沃尔玛在中国市场的发展也不理想,在韩国还退出了市场。为什么国美、沃尔玛在国际化扩张过程中都遭遇到了本土瓶颈?

当前,钓鱼岛事件持续升温。

国际化扩张难题

我们姑且不讨论在全球经济一体化的今天抵制某一国家的产品的合理性。但有一个事实人们是永远挥之不去的,中国的近现代史包括改革开放以来,民族工业一直以来受到西方和日本跨国企业的威胁,夸张一点地说,列强对中国的“经济侵略”从来没有停止,也不会停止!

王建国认为,海外扩张阻力来自多方面。“不国国家顾客消费习惯不一样,本土的销售策略在国外不见得有用。一般情况下,职员都是当地人,管理方法也有所不同,不能及时调整就会成为阻碍。”

经济领域的土洋品牌之争,是曾经弱小的中国本土品牌在逆境中的成长史,也是国际巨头大鳄们在中国市场的本土化进行史。

在海外扩张的开始阶段,不应采用本国的管理模式,因为产品选择、顾客定位等方面还是要针对当地的市场需求来运作。沃尔玛在中国市场排名很落后的原因,正是采用美国化管理模式,市场接受有劣势。“如果沃尔玛采用本土化进入之后,再转为美国化管理模式,相信业绩会比现在好得多。”

上世纪末本世纪初,大量洋品牌带着先进的经营管理理念和全球化成功扩张经验涌入中国。他们大幅拓展着经营版图,所有本土品牌都没有列在他们竞争对手名单上,在他们眼中仿佛在中国成功本土化就像反掌观纹一般简单。

同样,也不能只采用当地的管理模式,一家外国的企业要适应当地文化是需要时间的,在适应的过程中,很有可能“中途夭折”。

洋品牌携资本优势、品牌优势、人才优势、资源优势咄咄逼人。可口可乐面对“东方魔水”健力宝不屑一顾,扬言“花几十亿收购健力宝把它轻轻地倒在海里”,其他国际巨头基本是这样俯视的心态。

王建国说,像家乐福进入中国市场,虽然采用中国本土化的管理模式,很容易地打入了市场,但长期看,它的竞争劣势就体现出来的:现在消费者对它兴趣也大不如从前。因为刚开始的时候,它是一个新兴企业,消费者对它有好奇感,所以生意兴隆。但是长期与本地零售企业竞争,拼“本土化”,那怎么可以拼得过土生土长的当地企业呢?

于是,岁月的车轮碾过,“东方魔水”健力宝消失了;日化行业基本上被宝洁、联合利华垄断;肯德基麦当劳风靡全国;立顿一个品牌打败了所有中国茶商;家乐福沃尔玛也在中国开疆拓土……让我们不禁又忆起一百多年前那些屈辱的岁月。

中外合璧的管理模式,也不尽如人意

事实上,本土企业也曾一度人心惶惶,大量国际大品牌进入尚未成熟的中国市场,很多从规模到管理都处于学习阶段的本土企业都深切感受到了“生与死”的危机感。当初还未成规模的红星美凯龙董事长车建新就曾慨叹,“我们还能活多久?” ,

“因为它涉及到如何合璧、合多少,这个尺度也难以掌握。所以我认为,海外扩张的策略很重要,不当的话,克服文化障碍的成本是不可想象的。比如海外并购,看似便宜的收购,但是当地消费者不认可,员工反感情绪等会使成本增长。”

然而时过境迁,很多曾经盛气凌人的洋品牌被生于忧患的本土民族企业逐渐蚕食生存空间,不得不狼狈撤退。在民族企业扬眉吐气的时候,不禁让我们用时下流行语慨叹,“神马洋品牌神话都是浮云”,只有不断调整经营模式适应本土消费者,用产品、服务和体验赢得消费者的认可才是硬道理。

“在海外扩张过程中,先本土化进入,雇佣当地人才经营管理,再慢慢地过度到中外合璧。不过,这个模式不能太久,最后还是要强化以母国管理为主。这样的话,可以快速打入当地市场,又有自己个性,在竞争中有自己独特的优势。”

家居业:红星美凯龙VS家得宝

一个零售企业是否能在最短时间内采购到性价比最好的产品,是在竞争中取胜的关键。“这点上沃尔玛的优势很突出,国美就很差。所以,在海外扩张时,国美可以先选择经济一般的国家进入。”

国际家居连锁巨头家得宝公司9月14日公开宣布,将关闭在中国的所有七家大型家居建材零售商店,在华业务将以专业零售店和网上销售的形式存在。这意味着家得宝继百思买、乐华梅兰、美颂巴黎等全球知名渠道巨头从中国市场全面撤退。

“但是国美海外扩张的话,要比沃尔玛遇到的困难多得多。”

这,也意味着以家居业龙头企业红星美凯龙为代表的本土品牌在这一轮土洋之争中取得胜利。

国美国际化扩张为时过早

1999年,德国家装巨头欧倍德集团进入中国,2003年,英国翠丰集团旗下百安居进入中国,2004年,全球第四大装饰建材集团乐华梅兰进入中国,2005年美颂巴黎进入中国,2006年全球最大的家居零售集团美国家得宝集团进入中国……

王建国认为,“零售业最重要的一条是具有垄断性的供物渠道,也就是能掌握广大供应商,这样一家零售企业就拥有供物渠道上的优势。同时分销渠道也很重要,‘渠道为王’。国美就是因为在国内它的供物渠道很好,有很大优势,在同行业中才可以做大做强。”

成立于1986年的红星美凯龙集团在国内家居行业成功创造了许多个“第一”:第一个走到外地;第一个做连锁;第一个做加盟店;第一个买地自建商场;缔造了全世界单体最大的家居商城;2008年销售几乎在每个城市均为第一;成为中国家居流通业的第一品牌。

但是国美的海外扩张,王建国并不看好。他说,零售业走国际化道路是一个必然趋势,但步伐不宜太快,最佳时机应该是在中国文化基本上被世界广泛接受时。

到了2012年3月,拥有100多家门店的红星美凯龙在天津举行了盛大的“百MALL盛典”,这个时候的车建新,大概已经不用担心“我们能活多少年”之类的问题了。而这一年9月,家得宝宣布退出中国时,欧倍德、百思买、乐华梅兰与美颂巴黎早已被红星美凯龙等本土企业挤出中国市场,而百安居已经连续亏损6年。

“虽然零售企业如国美、苏宁、大中等在国内属行业龙头,但它们的成功是建立在一个特定的条件下,即中国的家电行业没有被垄断,它们有足够的机会和时间去开拓与建立市场。如果将进军海外市场的话,它们克服上述困难的能力还不够。”

家得宝是带着在美国成功的先进DIY理念进入中国市场的,然而他们似乎并不知道中国消费者到底需要什么,也不知道不同级别的消费者的习惯。国情的巨大差异似乎接连几任中国高管都没有意识到,而是一门心思研究所谓的市场战略,但销售及售后模式因国情不同,同样会出现用户流失的问题。家得宝似乎只考虑到了价格因素,而没有想到销售模式及售后服务同样会让中国用户敏感。

“如果要想成功进军国际市场,最起码要具备两个条件:第一步在国内形成战略联盟,使自己在国内的地位牢固。第二步是在国际上收购其他零售集团来开拓当地市场,收购就需要强大的经济实力。现在国美实力有限,为时过早。”

在经营模式、管理方式和迎合消费者购买习惯上,家得宝等洋超市不能入乡随俗,是导致其在中国市场失败的关键。先适应消费者的消费习惯,才能谈如何引导消费者使用先进的消费理念,这条经验国际家居品牌在中国市场的本土化进程中血的教训。

王建国尖锐指出,“对国美来讲,虽然在国内首屈一指,但是它在供应链上的优势随时可能被沃尔玛攻破!”因此,“国美最首要的任务是巩固在国内的防线,如果不能创新、求变的话,长期来看,很可能成为过眼云烟。”

事实上,家居业龙头红星美凯龙等本土品牌在与洋品牌过招之后,不仅不用担心“到底可以活多久”,而且还在不断拓展店面规模和市场份额。这一切,基于适合市场和消费实际的创新。

太阳集团,沃尔玛迟早会“咸鱼翻身”

为了满足不断变化和提升的消费和体验需求,红星美凯龙的店面模式20余年间完成第一代到第八代的不断推陈出新。另一方面,红星美凯龙独创或首创的“市场化经营,商场化管理”;情景化布局、连锁化经营、体验式购物与公园式购物等等,这一套专业市场Shopping Mall连锁模式,是国外没有的。在服务体系上,红星美凯龙的售前、售中、售后得到了消费者的欢迎,而“家居专家服务承诺”则在业内引领了服务升级的潮流。

2005年中国零售企业销售额排名,国美位居第二,沃尔玛名列二十三位,“尽管如此,国美还不能与沃尔玛相提并论,两者不是一个档次。”北大光华管理学院教授王建国对本刊表示,“沃尔玛虽然在中国市场落后,但由于其资本雄厚、国际供货渠道畅通、经验丰富,迟早会‘咸鱼翻身’”,“提升业绩是早晚的事情”。

植根于中国独特的文化与生活方式,在经营理念和服务模式上不断升级和创新,是本土企业致胜的法宝。

“沃尔玛有强大的经济实力来对抗冷淡局面,有能力撑下去。美国的文化基本上是世界文化,有很强大的影响力,中国人已经开始接受美国的消费观念,尤其是年轻人。这样,沃尔玛就可以逐步使中国的职工及消费者去适应它的经营模式与产品需求。”

零售业:大润发PK家乐福&沃尔玛

“现在沃尔玛还没有像国美那样建立起与供货商密切的关系,但是沃尔玛对国内零售企业形成长期压力,以其经济实力,很有可能以高出国内零售企业购货的价格挖走大批供物商,一旦建立完善的供应链,国际巨头并购国美是很有可能的。””

2010年7月,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司在香港上市,一个中国最大的零售帝国庞然显形―以门店数计,两个品牌旗下共拥有197家门店,超过已有186家店的家乐福和沃尔玛。

谁为中国连锁业保驾护航5月底,全球零售业巨擘沃尔玛败走韩国,退出韩国市场。

家乐福和麦德龙1995年进入中国,沃尔玛1996年进入中国,而大润发1997年才在台湾开出第一家门店,直到1998年才在大陆开店。作为后来者,大润发要想从三家巨头的围追堵截中脱颖而出谈何容易,更何况在中国落户的还有泰国零售巨头卜蜂莲花。

面对众多猜测,某零售企业高层向记者透露,“沃尔玛从韩国撤出的一个重要原因不是什么管理模式的问题,而是韩国政府和商会对本土超市业的保护,而我们国家的做法正好相反。”

谁也没有想到,一个从未有过零售管理经验的掌舵者黄明瑞能够带领大润发从一家简陋的仓储杂货店,变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。事实上,机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场,2009年总销售额高达31680亿元,约占零售总额的41%。2005年至2010年间,该市场以8.9%的年复合增长率增长,预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时,大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场,以法、美为例,其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个,而在中国这个数字仅为2.4。

“比如沃尔玛在成都,地方政府为了引进国际品牌,会免房租、免税收,还要给予沃尔玛津贴补助,等等。它们与国内零售连锁企业本来就不在一条起跑线上,政府还给它们这样的支持,这不是帮助别人扼杀我们中国本土的超市企业吗?”

台资商超企业大润发因具备与大陆相同的文化背景,比洋品牌更了解大陆消费者的需求,在大陆迅速调整仓储式销售业态为大卖场经营模式。黄明端发展出了一套独有的经营模式:介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

“一个国家对于零售行业的掌控是非常重要的,因为这个行业关系到国计民生。国家没有危机的时候可能看不出来,一旦问题出现,这种民族的东西就会显现。比如当年的‘非典’,当时国家说不能断水断粮,不能涨价,咱们都立即这样去做,而沃尔玛还要请示美国总部,来回请示三天国家就乱了!”

中国规模最大、赢利能力最强且几乎从未有丑闻的这家连锁零售商轻松击败了家乐福、沃尔玛,当然零售商超江湖中洋土品牌的战争还远没有结束。零售领域,家乐福和沃尔玛两大巨头的实力毋庸置疑,以大润发为代表的中国零售企业尚任重而道远。

家电业:苏宁国美PK百思买

2003年,全球最大的家电零售企业百思买进入中国,而这时中国家电零售业市场还是国美、苏宁与永乐三足鼎立,一派江湖乱战的局面。几乎同时成立于1990年的中国三家本土家电零售企业,相互之间竞争激烈,难分伯仲。

虽然中国当时有三家实现了规模化经营的家电龙头企业,但从整体规模而言百思买拥有绝对的优势,当时百思买在北美有1000多家门店,每年300亿美元的营业额,百思买曾经的辉煌无人可及。百思买进入中国之时,中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段,而百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式已经非常成熟。洋品牌进入中国家电零售江湖,让家电零售市场的竞争日趋白热化。

面对国际巨头的压力,国美电器兼并永乐电器,通过新ERP系统,首次在行业内构建了“真正”联合共同体,中国家电连锁巨头苏宁在洋品牌的压力下不断调整业态模式。苏宁面对中高端客群推苏宁Elite,探索自营模式,同时重点布局二三线城市。以京东为代表新兴电商的咄咄逼人下,苏宁进军电商领域。苏宁易购共享实体连锁的全国物流系统,有1500家实体店线上线下配合,苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。

而百思买所坚持的自营模式在中国的发展依然缓慢,与其国际实力天差地别,其旗下五星家电也逐步被市场边缘化。2011年2月,百思买官方宣布将关闭在中国大陆的9家门店,黯然退场。

洋土之争:战火何时烧往海外?

家居业、家电业与零售业,中国民族企业打了三场耗时持久但非常漂亮的翻身仗。笔者不禁又联想到了一百多年前中国的那场洋务运动,只是换了一个时代,那句“师夷长技以制夷”的口号依然符合当下的这场商战。中国民族企业在与对手国际知名洋品牌过招的同时,从对方的身上学习先进的理念与模式然后结合中国国情,创立一套适合自身企业发展同时又符合中国国情与消费者习惯的经营方式,不断挤压对手的生存空间,直到让对手在市场上无法生存。

进入21世纪的第二个10年,中国经济高速发展催生的本土品牌,由于本土优势逐渐显现,在全球经济低迷的大形势下日益显露峥嵘锋芒。国际品牌与本土品牌的交锋也呈愈演愈烈之势,这场战争势必还将继续下去,是传统国际大鳄继续领跑,还是新兴中国民族品牌继续异军突起,我们还将拭目以待。

红星美凯龙战胜家得宝等国际家居业巨头也好,大润发和苏宁、国美取得洋土之争的胜利也好,中国民族企业的发展之路依然是长路漫漫,中国近30年的商战演变中,真正与国际品牌博弈的历史不过十几年。无论现如今取得多么辉煌的战绩,都只能代表过去,未来日益国际化的中国市场,民族品牌还将面临更加激烈的国际竞争,更加残酷的市场淘汰。

中国民族企业不仅仅需要打赢登陆中国本土的洋土之争,还要将目光投向更加广阔的国际市场,在完成自身国际化的进程后,不断拓展海外市场,在他国市场实现打赢。我们有理由期待中国的民族企业,在全球市场上扬我国威,在他国顺利实现本土化扩张。

捍卫钓鱼岛,捍卫民族品牌!

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